这是大逻辑，但仅是这些还不够。对行业从业者来说，这不足以支撑我们对行业的判断和洞察。

前段时间，新经销采访a1零食研究所创始人周炜平先生，一番交流后，我觉得周总给出的答案，能够让业内人士真正理解，创新消费品牌崛起的更深层次原因：

“细心的从业者可以发现，2012年以后整体的食品企业销量，几乎都呈现了不同程度的下滑。严格来说，2012年算是传统食品企业最后的盛宴。

当时大家都是懵的，搞不懂为什么，找不到问题根源，但后两年的数据变化，答案便随之浮出了水面。

在2013年，中国的出境游人口是6400万，2014年将近1亿，2016年是1.6亿，这是消费能力提升的体现，自贸区、海淘代购井喷。另外，在2012年、2013年，线上电商天猫开始爆发。这些因素叠加，本质就是消费升级。

过去，消费者没机会走出去，好东西也没机会流进来，所谓没有对比就没有伤害。通过电商，通过海淘，通过出境，消费者发现了有很多更好吃的产品，只是以前不知道。

2015年-2016年市面上出现了很多爆款，比如三养火鸡面、小老板海苔、芒果干、面包干等等，他们几乎都没有做营销，纯靠产品力走红，不是靠渠道驱动，也不是靠品牌驱动，甚至在中国连个代表处也没有，靠贸易商，靠消费者投票。

毋庸置疑，从那个时间节点看，中国的消费品市场开始进入到了一个产品力时代。

底层的逻辑：消费需求跑到了整个供给的前端。用前两年流行的一句话说，所有的消费品都值得重新再做一遍。我们身处于其中的相关从业者，发现了一个市场，一个机会。在2015、2016年创业，选择一个熟悉的品类，重新再做一遍，这就是本质。

这是周炜平先生的回答，我想能从“消费升级”的大逻辑下，为各位从业者拨开云雾。

言归正传，回到a1零食研究所。a1成立于2016年，过去的三年，完成三轮融资共获得3.5亿元。今年的4月，即使在疫情寒冬笼罩下，仍完成了近2亿元的B+轮融资。从2017年开始每年保持着3倍速的增长。

预计2020年，其销售额将突破10亿元。这样的成绩，我想绝对走到了诸多创新消费品牌的前列。

△a1零食研究所创始人周炜平

a1零食研究所具体是怎么做到的，有着20年快消食品从业经历，曾任雅客、福马、雪榕等知名品牌高管的周炜平，他的创新方法论是什么？希望他对创新的理解，对行业的洞察，能给相关从业者一些启发和思考。

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行业的变革，个人的需求，触发创业

谈到创立a1零食研究所，周炜平告诉新经销，过去的他，20年一直身处在食品行业中，完整经历了行业的变迁。

消费者对产品的需求，从以前的“有没有”，到“多不多”，再到如今的“好不好”。从业的经历，让他明显感受需求的变化。当然，这是伴随着一代人的变化，95后开始站到社会舆论的中心点，90后也基本成为整个社会消费的主力军，用户群体的变化是推进需求变化的的一个根本因素。

需求在明显变化，但周炜平却发现，传统企业却对这些变化略显迟钝，容易陷在既有的舒适区内很难改变，原有的优势如今也成了包袱。有时候改变不如创造。

这是触发周炜平创业的外部环境。从个人角度出发，因为一直从事食品行业，他清楚地知道现有产品的工艺。因为了解背后的工艺，由此便对当下很多的产品产生了不满，不敢拿给家人吃，“禁食清单”越来越多，其核心是好的产品不多。

在周炜平看来，这不仅仅是他个人的痛点，也相信是大部分消费者的痛点，多数人的痛点便是新的需求，这是创立a1品牌内外的两个根本原因。

具体如何创业，周炜平没有建设自己的工厂，而是将有限的资源投入到了产品研发和原料采购上，每年a1在产品研发的投入超过5%。同时，今年下半年，a1将投资4000万在厦门打造一所国家级食品实验室。

周炜平解释，纵观食品领域，事实上，缺的并不是工厂，不是生产能力，更不缺设备，全世界好的设备差不多有一半是被中国人买走的，而且近10年，中国设备制造业进步很快。总的来说，食品行业的产能是过剩的。

当前的主要矛盾是产能无法很好的与需求进行匹配。简单举例，家里有一部奔驰S级的轿车，但日常加的却是92号汽油，这里好的油就是原料。

a1要做的是，建立一个能对标国际的高标准实验室，为好产品持续不断提供研发创新的动能。在供应链方面，通过参股、战略投资，完成研发设计配方，让工厂方生产，紧密合作。

另外，针对常规性的商品，则通过指定的原料，指定的配方，指定的工艺，制定标准的生产流程，a1做好监督和整合。

这样的生产合作方式，a1一边强化了品控，一边又不会重复投资，也不会耽误时间。最重要的是，在创业初期把精力真正放在产品研发上，不会分心。

那具体a1是如何做出一款好产品的呢？

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好产品的定义：

目标用户可承受范围内的极致化产品

什么是好产品？一块蛋糕，市场零售标价：5元，50元。哪一个是好产品，如果仅从产品本身，肯定50元是好的。但如果从用户群体实际的消费承受力来看，5元没准是更恰当的选择。

周炜平谈到，当前的食品行业已经进入到了“好不好”的阶段，但所谓的“好”不是无限制的好，极致产品一定是有范围的极致。

比如一块蛋糕的主流价格带是5元，也是主流用户最能接受的价格区间，你能不能在这个层面做到极致，这才是关键。

基于目标用户的合理代价，在用户愿意付出的成本基础上，考虑怎么把产品做到极致，这是一个前提。a1做的产品不是针对小部分人，而是8-9亿群体。基于这样的考虑，a1努力寻找健康和口味之间的平衡。

如今主流的消费者，教育水平都很高，通过互联网便可以获取到更多信息，对健康的消费意识摆得很前，同样的条件健康是首选；但如果健康但很难吃，选择就未必了。如何在风味与健康之间，做到适度，这个很重要。

对a1来说，不添加或少添加，通过物理保鲜，延长合理的保质期，兼顾线下流通渠道的周转速度，这是努力的和主攻的方向。

关于品质，周炜平坚信，食品行业是一个没有办法取巧的产业，原材料的选择决定了产品七成的质量。以黄油为例，新西兰的黄油或欧洲的黄油，确实比普通的黄油要好，但价格可能有十倍之差。因此，从原料看，a1的成本，可能相比市面上同比高出百分之二三十。

这就是a1做好产品“痛苦”的过程，在目标用户可承受消费范围之内，既要健康，还要好吃。拿捏适度，平衡两端。

关于口味的选择，a1的做法也跟传统企业不一样—做减法，去长尾。a1的大部分产品都只有一个单品或两个单品，比如a1云蛋糕，只有一个口味，不会像以前一样有牛奶的、草莓的、芒果的。

做一个口味，除了满足工厂的最大化生产原则，通过边际效益把成本均摊到极致之外。在需求端，周炜平有一些自己的理解：

“所谓的经营，是因为你比消费者专业，消费者付点利润给你，支持你的专业，而不是纵容或无限制的按照市场需求，怎么投消费者所好。所谓的需求很多时候是伪需求、假的，不是消费者真的有这个需求。”

关于产品的测试，a1的产品部门在前期，会通过品类洞察、数据分析，确定现有市场尚未被满足或满足不好的品类，并组织力量研发。

下一步进行产品内测，5轮内测，加上外部用户的10-20轮的外测，收集用户的意见，定型口味和甜咸度等。通过这样的方式，找出消费者最真实的感受，最终达到我们定义的“极致产品”。

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a1从来没有线上线下的说法，

而是全渠道经营

a1在渠道层面做了很多，除了有线上的旗舰店、电商分销外，在线下还有传统经销商渠道，以及自己直营的会员零售门店。

在周炜平的理解中，什么是渠道，消费者跑到哪里购买，哪里就是渠道，一切围绕着消费者变迁。20年前，消费者在批发市场的杂货铺，零批兼营，后来在大卖场，到现在电商、便利店、零食店，始终跟着消费者走。

当前阶段看，在零食领域整体电商的渗透率并不高，这源于零食的两个属性，随机性和即时性。线下的零食市场的占比远高于线上。因此，线上线下都要布局，而非单纯说只做线上。

但具体打法上，基于线上线下的特征，a1会采取不同的策略。比如，线上本质上是注意力的争夺，虽然是货架无限，但注意力有限，甚至是稀缺的。流量往往集中在头部，更适合打单品，打爆款，对外发声。

在线上，因为注意力，来得快去得也快，产品的生命周期可能只有3-6个月，这对于a1高研发投入的品牌来说，不公平。通过在线上打造成爆款，再导入线下，可以延长产品的生命周期，规模也能做到足够大。

消费者认知层面，现在不像过去，集中一个媒体打一个广告，便可以迅速完成一个新品牌的构建。无论是消费者本身，还是传播途径，销售渠道，都是碎片化的。

“细水长流”是a1的整体策略，在具体的传播方式上，当前阶段a1更聚焦在产品维度去建立认知，而非品牌维度。周炜平告诉新经销，可能有八九成的预算都会在产品上，少量在品牌曝光上。当消费者对产品认知积累到一定程度，自然也会内化成品牌。

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开会员店，

不是沟通体验店，而是品牌零食店

近段时间，a1零食研究所也开了不少线下直营会员店，从创新消费品牌的逻辑，可能很多人会认为，是为了做好与消费者的沟通体验，品牌传播，获客引流。

但在周炜平看来，“沟通体验”是顺便完成的事，会员店的核心还是一门零售生意。未来a1要开出2000家门店，但实现销售的方式和手段，与过往仅仅靠自然客流不一样。

在过去做品牌，不管是线上还是线下，很多时候企业对用户的追踪还是停留在粗浅的层面，只知道大概的画像是什么，但具体是哪一个人，没有办法做一个双向的沟通。

过去受限于技术条件和市场环境，企业只能不停地获客、等客。但现在可以了，技术完善，工具齐全。完全可以建立双向沟通的渠道，打通线上线下，实现a1与消费者的直达链接。

通过会员店，在互联网工具平台上，沉淀a1的私域流量，过去一个用户可能买了30块的商品，从此杳无音讯。但现在，你能随时随地找到他，通过信息触达，主题活动，可能一年买500块，1000块的商品，甚至成为你的“推荐官”。

互联网技术工具的加持，可以实现一对多的服务，比如a1的一个客服管200个社群，分层管理，用一个合适的成本与他们沟通交流，继而促成销售转化。a1的会员店不是一个沟通体验店，体验只是一个附加的属性，零售才是本质。

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结语

以上便是a1零食研究所的创新方法论，但与周炜平总的交流不止与此，限于篇幅，不再赘述，后期再独立成篇。

作为传统快消从业者出身，我深刻感受到行业的变化。新经销也曾报道了数十个创新消费品牌，在我的理解中，创新是基本要求，没有创新就没有生存下来的可能。

但不能因为创新，而忽视了市场的基本面。回到企业本身，持续地发展才是关键。过去我们通常会以“三段论”去讲企业的经营。

0到1阶段的基本要素：是否有创新。品类的创新，产品的创新，场景的创新等等。中国人口众多，只要有一点创新，从0做到1，问题不大。

1到10阶段的基本要素：是否有市场。市场规模有多大，这里所描述的市场规模，不是类似零食、代餐、气泡水等这样的大赛道，而是如周炜平总所说的，在消费承受力范围内，某个细分品类的市场规模有多大？你的用户到底有多少？

不少创新者到了1到10阶段，往往是受限于市场规模，戛然而止。我想本篇对正在创业创新的相关从业者应该会有所启发，创新是我们所倡导的，但千万不要在“创新”的牢笼里，而忘了真实的市场，“力所能及”的消费群体！