相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。

为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第六期，如下。

关于直供和间供争论已经有很多年了，直供和间供的本质区别是什么？

这篇文章将带你深层次地了解三个方面：

1. 数字化转型趋势已经逐渐放大了间供的劣势，直供是大势所趋，是客户的需求，也是企业的根本利益所在。

2. 直供和间供模式背后是企业的策略选择和客户管理能力强弱问题。

3. 企业采取直供+间供的混合模式将成为趋势。

刘总面对的也是很多公司面对的难题

刘总是公司新来的销售总监，在他的履历中曾经担任过重点客户部门经理，对现代渠道的客户非常熟悉，有着丰富的KA管理经验，是少有的懂KA管理的销售总监。也是因为这个背景，他被公司总经理请过来。

目前公司的运营模式以经销商为主，总经理希望公司尽快实现数字化转型，作为公司业务的龙头，总经理要求销售部首先开始数字化营销项目，而刘总就是这个项目的领军人物，角色十分重要。

刘总上任之初到各地拜访大客户，在拜访经销商的时候，发现很多客户对公司有抱怨，其中抱怨最多的是生意不挣钱，尤其提到跟卖场、超市做生意都是亏钱的，不仅卖场的陈列费用高，还以各种名义收取费用，经销商说公司给的费用不能抵消卖场收取的钱。

刘总还发现经销商在运营方面使用数据非常有限，想了解一下客户的具体情况，正好客户抱怨生意不挣钱，于是刘总答应客户会跟进此事。

随后刘总安排专人收集了客户信息，发现相当多的经销商确实亏损。刘总在仔细看过分析报告后，发现了一些问题。

公司现行的模式是间接供货，即公司将产品卖给经销商，再由经销商给卖场送货，经销商的业代负责门店的日常执行和客情维护，公司不会直接与卖场接触。

这样的操作模式意味着公司不清楚经销商和卖场的信息，并且刘总发现间供模式获取数据普遍很难。

刘总提到的比较难获得的数据信息主要有两方面：

1. 通过经销商获取客户的数据难度很大，包括POS数据、会员数据还有门店执行的数据。

2. 经销商投出去的费用，例如给到卖场的费用没有合同，没有发票，还有经销商报出的运费也没有依据，还有一个客观条件是经销商跟卖场做生意混合了2-3家品牌商，很难拆分。

根据多年的现代渠道管理经验，刘总认为经销商不能够提供准确的数据，这是非常麻烦的事情。

有两种情况：

1. 经销商掌握着详细的数据，为了能获得更多利益，向公司会多报费用，但刘总认为只有少数经销商会这么干。

2. 大多数经销商是不知道要收集这些数据，不知道如何收集，不知道对每个厂家费用做规范的记录，说明大部分经销商在现代渠道的专业性不足。

刘总非常清楚数字化营销最关键的因素之一就是数据，于是他向总经理约了一个下午的时间进行汇报。

当总经理听到数据方面的问题时，打断刘总的报告，问到：这些数据对你开展工作有哪些影响？

刘总说：数字化营销中对数据的要求很高，数据的种类不仅包括我们的销售和执行数据，还有市场份额数据、客户的零售数据（POS）、企业和客户的毛利数据等等。

这些数据是实施重点客户管理体系的基础，可以让团队以策略性思维和生意的眼光做销售。

刘总继续说道：具体讲，数据在做促销计划、执行、监控三方面非常重要。

1. 用数据做促销计划：公司要想提高利润，必须避免使用“简单粗暴”的低价促销，让团队通过对历史数据的分析、发现机会、有效分配资源，让促销计划的水平上台阶。

例如，我在审批促销方案的时候，我会要求在提报计划的时候加入促销效果的分析，不仅预测销量，还要对投入产出的结果进行评估。

总经理此时打断刘总问：增加的审批环节什么时候开始实施呢？刘总说计划下个月开始。总经理马上给IT总监打电话要求他对接刘总做好审批设置工作。总经理说完放下电话，示意刘总继续汇报。

于是刘总接着说执行和监控两个模块。

2. 用数据做门店执行：将执行标准量化，进而将考核量化，在执行过程中将追踪进行量化，这个量化就是数据化。使用结果性指标和过程性指标。

例如，根据门店的面积和陈列产品的数量确定在一个门店的拜访时间，将拜访路线进行科学系统地编排。根据售点数量确定业务代表和理货员的数量，这些需要经过专业的拜访动作进行量化，通过数据和经验计算出来。

3. 用数据做监控：当实现了计划和执行的数字化后，很容易将执行结果报表化，让团队和管理层都能及时看到执行过程的问题和机会，已经达成的进度。

总经理说：数据监控就是业务仪表盘，报表做好后我可以在管理层微信群里督促大家。

最后，刘总说：上面的内容是针对所有客户群的做法，如果是生意占比大的专业客户，需要跟客户一起制定联合生意计划。

不同渠道客户对计划的要求差别很大，大部分经销商和传统食杂店不会要求业代做一份专业详细的业务计划。

而卖场超市便利店客户自己有严格的KPI指标，客户要求供应商能满足其前台毛利、后台毛利、销售收入、货架有货率、订单满足率、库存天数等指标，基于双赢的思维，客户希望与供应商达成共同的目标，这就是联合生意计划，其关键要素之一就体现在数据上。

总经理听完点头表示认可：你说的这些操作，在达成目标方面，通过数据的支持，不仅可以达成收入目标也可以达成份额目标和利润目标，这正是我希望看到的！

刘总继续做报告，在刘总看来很多业务难题，间供模式都有直接或间接地关系。

他在市场走访中还发现以下问题：

1. 执行问题

门店表现不统一：同一个客户系统的门店在不同的区域生动化陈列表现差异较大，例如大润发铺货产品数量（SKU）基本上省会城市数量最多，省会城市要好于地级市，地级市要好于县城，陈列数量，按城市级别依次递减。

总经理说：我上次去一个地级市的大润发门店走市场，发现执行表现跟省会城市的门店差距很大，希望能看到大润发的门店有统一的执行表现。

刘总点头，继续说道。

公司要求不能落实，不能统一执行：当公司在策略上对一个单品需要提高销量开始做促销的时候，如果跟经销商的利益问题相悖，经销商便不会按照公司的要求去做，公司就要单独拿出一笔费用投进去，经销商在知道费用全部由公司承担的时候，才会跟进执行。

此时总经理笑而不语，刘总继续汇报。

2. 在促销方面不统一：各区域促销不同步，一个客户系统举行促销，但不同的经销商不同步，华北说可以做，东北说不可以，不能做到促销的全国同步。

3. 费用没有统一规划，造成费用多次投入：我以前讲过，我们现在投资过多的原因之一就是没有年度计划，不统一规划的结果就是，每次做一点的费用累加起来，就一定比统一规划的费用多。

好比现在年轻人为什么都是“月光族”，每月存钱和花钱不做计划，自然到月底的时候没有钱……

4. 零售商希望跟厂家直接合作

• 现代渠道的客户尤其是连锁客户，已经推行了很多年，希望与厂家直接合作。

• 增加采购经理工作量，采购部毕竟人力有限。

• 采取经销商的合作模式，企业没有自己的专业团队，在零售商的地位会被拉低为一个经销商的水平。

总经理说：你讲的前两条还是第一次听说，说明以前我们管理层对KA客户太缺乏了解了。

但是如果我们合理使用了费用，客户是否也会减少收费呢？

刘总说：从数字上是的，但客户多收费这种现象不可持续，对采购经理的指标也是一种隐患，相信这一点采购会深有体会，每个企业不会让不合理的费用持续下去，总有付不起的那一天，这时给采购的压力会很大，因为没有供应商可以马上把费用补上。

从客户的公司主体看，开展正常业务，正常收取费用，客户是可以接受的。

总经理点了下头，继续说：对第三条有些感受，因为你的前任曾经约A客户几次，想见全国采购总监，就是没有机会见，估计是我们没有专业团队跟客户对接造成的，我们的产品在客户的系统中是以经销商的名字出现的，难怪了。

刘总：我在以前的公司开始也把现代渠道客户交给经销商，后来出了一些问题，有的情况是经销商确实亏本，有些情况是经销商的费用说不清楚，经销商自己都说搞现代渠道是受累不讨好。

现代渠道客户太专业了，经销商总处于被动地位，当然也有经销商转型做现代渠道的，做得还可以。总的来说经销商整体的专业水平满足不了客户需求。

总经理：你认为直供和间供的优势和劣势有哪些？

直供和间供多年的争论

在继续故事之前，我先给大家科普一下直供和间供模式，两种模式的送货、结款、人员拜访的形式。

市场上主要的模式分为以下几种：

直供模式

模式1：公司客户经理直接对接卖场超市和便利店的采购部门，包括客户总部、区域部门，门店直接由企业对接，产品由公司送货给客户并进行结算。

模式2：公司人员直接对接卖场超市和便利店的采购部门，产品由经销商送货。经销商主要起到配送功能。在实际中该模式有不同的变种，例如公司人员对接客户总部，门店由经销商团队负责对接。

直供模式的形成：

• 主动直供：公司的策略就是对所有重点客户，主要的现代渠道卖场、超市、便利店的客户采取直供模式，用重点客户管理体系进行管理。

• 逐渐直供：公司策略但并没有明确直供模式，对个别全国性客户例如沃尔玛、大润发、华润、物美等客户进行直供。直供的数量会随着时间逐渐增加。

间供模式

公司的策略是通过经销商进行分销，公司将产品卖给经销商，由经销商对接不同渠道的客户，经销商送货和借款，在门店做执行维护工作。

间供模式充分利用了经销商的四个功能：

• 业务拓展：开发客户、对现有客户进行促销和执行。
• 订单：接受客户的订单。
• 配送：实行送货服务，拉回或更换临期产品或残次品。
• 金融：承担货款的账期和账款。

策略决定现代渠道的做法直供和间供的优劣势分析

接下来我们继续观摩总经理和刘总的业务会议，听听他们的对话。

总经理：请刘总讲一下直供和间供的优缺点吧，改变模式毕竟是大事情，我想具体了解一下。

1. 直供的优势和劣势

刘总：我先讲一下直供的优势。

首先，客户喜欢，这一点很重要，所有全国性或区域性客户，都希望跟厂家直接合作，他们希望减少流通环节，通过减少流通环节，把给经销商的费用一部分让利给消费者，一部分留给自己作为利润。

总经理笑了，客户这么想啊，我企业也想多赚一些啊。

刘总继续说：第二个好处是提高办事效率，做促销跟厂家直接谈，尤其是全国性客户，像沃尔玛、华润、大润发都希望企业跟客户总部谈，这样可以做到行动整齐划一，如果一个采购经理跟每个区域多个经销商谈，采购的工作量很大，也不愿意这么做。

上面两点是对客户的好处。从我们公司角度看，好处也很多，即可以改善五项指标，更可以提高整体运营能力。

总经理插了一句：没有这么简单吧，要不公司早就做了。

刘总：这些好处是经过实际验证过的，但要想做到确实不容易，我介绍下直供的好处，也会感到难度不小。

直供的第一个好处就是改善五项指标，销量、份额、执行、利润、客户服务，一个都不少！

我们知道做好五项指标的挑战在于做好看似相互矛盾的指标，提升销量并不难，但提升份额的难度一下就上去了，不仅要获得份额，还要盈利，这就更难了。

五项指标从市场表现到企业利润都可以改变，从市场上可以看到产品必备SKU的铺货率提升，看到每家门店的生动化展示变好，从内部看市场份额提升，利润也提升。

要想达到上述目标，需要专业的方法，对公司而言就是建立重点客户管理体系，这个体系的建立不仅适用于重点客户，也适用于普通客户。

直供最大的好处是可以运用重点客户管理体系，让公司的流程和操作更加顺畅，不仅获得五项指标，还会让公司整体客户服务能力得到提升。

直供可以获得客户的POS数据，可以获得门店执行的数据，通过数据可以做好计划、执行和监控三个模块的工作。

从促销计划看，针对全国性和区域性客户，可以统一管理费用，这对降低费用非常重要。

总经理说：我们都是通过财务审核每一笔投资费用的，怎么一定要统一计划才能降低费率呢？

刘总：这有两个方面。

1）针对一个客户，用一个打包的费用和拆开一次次地花钱，肯定是一个完整计划更容易控制费用。合理的费用只要能有助于客户达成KPI，客户是不会拒绝的。

我在以前的公司，重点客户部管理的门店，跟区域经理管理的门店相比，单店销量高30%，费率低50%。就是KA部的计划是统一做的，而区域经理是按照活动申请的，没有整体计划，所以费用就高。

2）从全国性客户看，客户的采购和门店统一管理，而公司对经销商的约定里面没有客户那么细的费用投入要求，就使得我们不同区域的客户是不统一，无论是价格和费用都不是可控的，采购会拿低价的区域价格跟经销商谈，把我们的价格都打下来。

所以，有管理和没有管理的销量和费用，就是投入产出的结果差别很大。

总经理说：直供的劣势是什么呢？

刘总：其实把直供的模式做好，是没有劣势的，但有难点和风险，难点在于人才，风险在于占压资金，这要看公司的策略是否支持，是否可以承受或解决了。

因为公司要成立专业的团队，对专业性要求很高，如果做不好反而要亏本。最大的难点是找到合适的人做客户经理。

1）人才培养难：人才培养的周期比较长，一般需要2-3年，关键人才需要3-5年的培养。

2）容易流失：客户经理一旦被2-3倍的薪水吸引，比较容易被挖走。

总经理说：公司正在快速扩张，人才对公司非常重要。

刘总说：如果我们能不断培养自己的人才，就会拥有强大的造血功能，对业务拓张会起到保障作用。

总经理点头表示认同，说：看来公司的策略很重要，如果我们要做全国的品牌，想要现代渠道的份额，是不是一定要做直供？

刘总：是的，重点客户管理体系是保证五项指标达成的关键，也是公司客户管理能力的体现，直供模式更有利于重点客户管理体系的建立，自然可以达到我们想要的利润和份额目标。

总经理：直供后会占压很多资金，这对公司是很大的风险。

刘总：是的，在过渡期间资金风险更大，但如果我们有专业团队，人比以前多了，并且专业了，同时会增加至少30%的销量，并且可以加速资金周转，当然，还需要看公司策略。

总经理：货款问题一定要慎重，不能为了改革，把我们自己给改没了。

刘总：您说的完全同意，我们先看一下间供的优劣势，再深入比较一下。

2. 间供的优势和劣势

间供的优势非常直接，也立竿见影，就是可以控制成本，对于公司讲省心省力，操作简单，成本可控。

间供的劣势也是跟优势对应的，短期看省力省心，但长期看却是跟经销商的利益关系很难平衡，一方面客户需求很专业，一方面经销商亏钱，长此以往没有经销商愿意做现代渠道了。

如果企业要多做事情，例如提升某个单品的销量，如果经销商不愿意贴钱做，照样要公司买单的。目前公司实行的就是在给到经销商利润的基础上，公司还要额外出钱才能做促销。

还有就是经销商环节的操作在重点客户管理体系中，会增加管理环节和管理成本，会拉低公司整体的效率。

下面这张图对比了现代渠道与其他渠道的差异，这些差异就是经销商亏损的原因。

所以，如果公司不需要从现代渠道拿销量，赢更多份额，我们就不需要直供，间供就可以了。

总经理：以前我也要求团队改成直供，团队会跟我讲，现在增长率非常好，改直供会增加很多团队的负担，后来我就没有坚持了。

刘总：这就是关键点了，这两年公司在全国的扩张非常迅速，是因为很多门店没有我们的产品，所以这是水平增长，是一种假象，觉得间供还是不错的选择。

但很快有些区域的水平增长遇到瓶颈，也就是要通过垂直增长来满足销量，间供的缺点就暴露无遗了。

其实直供和间供模式是为了服务公司的策略，公司有什么样的策略就有什么样的模式，如果公司不想占领全国市场，或者不把现代渠道作为重点，不争取现代渠道的份额，间供是比较好的选择，减少成本，省时省力。

直供和间供的关键因素

间供优势逐渐减少

随着数字化转型的潮流，我们看一下经销商针对现代渠道客户的四大功能如何变化。

• 业务拓展：针对连锁型客户，每开一家门店客户就会通知企业做好准备，不需要经销商花时间进行拓展。在促销和门店执行上缺乏专业性，促销以低价为主。
• 订单：连锁客户订单会在定期发送，经销商接受订单即可。
• 配送：按照卖场客户的要求准时送货。
• 金融：承担XX天数的账期和账款额，负责对账和收款。

从企业数字化转型看，企业对数字的需求越来越多，不仅需要零售客户的数据，门店执行的数据，还需要看消费者的数据，并把公司-客户-消费者的数据打通。

间供的优势越来越小了，因为数字化营销所需要的数字基础，间供很难满足，必须承认有些经销商在获取数字上做的确实不错，可对于公司想全国扩张的策略，占领现代渠道的意图，在规模上仅靠一部分专业的经销商显然不行。

反观重点客户管理体系以直供为基础，我们发现重点客户管理体系的内容可以跟客户需求很好地进行匹配，可以做到公司和客户双赢。

这是大势所趋，公司不能奢望把转变寄托在所有经销商做好数字化，只能自己先开始做才行。

另外，重点客户管理体系是一个不断打造提高完善的过程，直供也是一样，不能简单认为做了直供，改变会立竿见影，实际上是通过直供，通过重点客户管理体系的建立，提高公司整体运营能力。

混合模式将会延续很长时间

总经理：你说的直供确实很好，也符合公司的发展策略，可我们不可能挖一个KA团队过来，并且按照你说的人才不容易留住，这个问题怎么解决呢？

还有，关于占压货款的问题，如果都改成直供，公司的资金压力会非常大的，这个问题怎么解决呢？

刘总：总经理，您说的问题在做直供模式的公司一定会遇到，我们可以采取从1-2家成熟的全国性连锁客户中，开始实施直供。

根据公司的承受力和团队的业务能力，成熟一个客户就改成直供，这样渐进式地不断摸索经验，不断成熟。

估计我们可以通过3年的时间打造一支专业的团队，并把前10-20的客户采取直供的方式。

总经理最后总结：看来采取什么模式，是企业策略和能力问题，根本是能力问题。

刘总你这一段对市场和客户的走访，了解了很多信息，基本上反映出我们现有水平，需要尽快拿出方案，从现代渠道选2个客户，开始推动数字化营销的落地。

写在最后：

直供还是间供是企业发展策略决定的。

如果企业的策略是成为全国品牌、占领现代渠道的市场，赢得全国份额，直供是最佳选择，可以实施重点客户管理体系，帮助企业获得销量、份额、利润。

随着数字化转型的浪潮，企业的策略无论是全国还是区域，如不进行数字化转型，将会面临更大的竞争压力，不能将数字化转型的希望寄托在所有经销商自身的改变，而要放在企业自我革新上。

在资金和人才的双重压力下，企业的转型可以循序渐进式地展开，企业根据自身能力采取直供+间供的混合模式，是一个不错的选择，在可以直供的客户中直供，不具备条件的客户采取间供模式，逐渐增加直供，减少间供。

企业在数字化转型的过程中，通过在现代渠道进行直供模式以及在此基础上建立的重点客户管理体系，必将让企业从激烈的竞争中脱颖而出！