华为30年的发展历程（华为对中国的影响有多大）

回顾华为公司30多年的发展历程，可以看到“灰度之‘和’”（简称“灰度和管理”）是贯穿其创业、发展和国际化经营的管理哲学。但关于“灰度和管理”，听过的人可能很多，却鲜有人真正了解。

今天这篇文章，就请北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师为大家深度剖析华为的灰度和管理实践，以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：陈春花

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

“灰度和”管理主张在企业经营管理中对各种经营管理要素、资源、环境和活动不能做“非黑即白”“又黑又白”的简化处理，而应当从和于产业（竞争）大势、和于企业愿景、和于多元利益的诉求出发做出动态平衡、可执行高绩效和富于弹性的经营决策和管理运作。

在灰度“和”的管理哲学之下，华为公司引入、创造并实施了诸多“多变但管用”的管理方略，例如：

通过推行竞争性薪酬、三次员工持股（配股）激励、任职资格制度、末位淘汰制度、干部选拔制度、新人导师制度等制度，公司充分激发了员工的“主人”行动力和集体合作意识。

我们将从“和、变、用”三方面进一步分析华为公司的灰度和管理实践。

华为本土管理理念提炼

01

聚和兴利的“和”管理

1.坚持异质糅合“拿来主义”原则

以任正非为代表的华为管理团队并不迷信某一种或某一派管理思想和方法对华为成为世界领先企业的作用和价值，他们更愿意相信并践行“异质相和，华为所用”的“灰度管理”，“管理上的灰色，是我们生命之树。

我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。

这种管理理念是对市场、战略合作者、客户甚至竞争对手所采用的一种宽容、柔性和弹性的经营方法。

任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”，必须超越管理的“体用之争”，而不是争论所谓的“中体西用”、全盘西化。

应按照有利于华为长期战略发展，“糅合”东方和西方先进的管理理念和技术方法，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，坚持原则和适度灵活相结合来处理企业中的各种矛盾和悖论。

2.建立客户价值导向的集成协同价值链利难以实现商业价值

华为公司从世界优秀的公司，如IBM、摩托罗拉、爱立信、朗讯、思科等的比较中找到了答案：

资源运行效率低浪费大、组织官僚化造成的信息阻滞和执行不畅、研发生产“听不见市场的‘炮声’”，导致企业的经营要素不能“和谐同步”，企业的经营与市场变化不能协调同步。

这种“失和”在企业经过一个高速发展期之后必然显现出来，成为企业成长的“瓶颈”。

1998年，华为从业务领域开始引入IBM公司咨询团队，启动了大规模的“集成化改造”，“削足适履”以换来系统的和谐运行。

坚持围绕客户建立整合的流程价值链，使参与研发、中试、产品设计、生产、营销和工程方案的所有人员都始终围绕为客户创造价值的宗旨展开工作，他们不再是公司组织各个相互分割的“职能/业务部门”，而是一个流程团队，为实现项目和产品的商业价值进行“和而不同”的合作。

如果某个客户订单或产品价值得以实现，服务于这一运营价值链的各个流程都将从中获利；

反之，如果订单损失或产品销售不利，则每个流程也要承担相应的经营责任。

集成化的流程管理大大降低了“科层”“人治”给公司运营管理带来的“机会损失”和资源内耗，所有资源能够“聚和”一致地对接市场变化、客户需求和市场竞争，所有经营资源倾听市场呼声，听命于流程规范，这为华为国际化并建立全球管理体系奠定了基础。

3.化异求同，“利出一孔

任正非在创业之初即坚持华为公司是全体员工事业和利益共享的平台，公司创业时六人持股，1990年实行员工全员持股制度。

后来建立了更成熟的基于业绩和贡献比例的持股制度，解决了许多公司没有解决或没有做到的让“知识和贡献”获得公司应有的“剩余索取权”的问题，凝聚了人心。

在华为，学历、专业背景、工作经验、职务等不是评价员工差别尤其工作业绩的重要标准，所有在项目和团队中工作的员工都必须放下这些“包袱”，能否将头脑中的价值提炼出来，在团队合作中做出确实的业绩，才是工作报酬和职务晋升的重要依据。

更为重要的是，华为为能够使全体员工利出一孔、通力合作，激励集体奋斗，破除“搭便车”现象，推行了“利益链带制度”：

第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职

第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗

第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上

第四，从本部门调出的员工降职使用，让员工没有退路

02

自省日新的“变”管理

变化或革新，就应保持天天新，在革新基础上还要每日有更新。

“自省日新”指的是企业家和经理人要时刻保持对企业内部经营管理和外部经营环境的警醒和危机感，保持对自身经营管理行为的“自我纠错和危机存在感”，不满足于既有管理创新的成绩，不断进行改进，以日积月累的小改进促进大创新。

简而言之，就是用“战战兢兢”的成功促进企业不断地新陈代谢。

华为公司的经营管理坚持“压强”原理：

即在选定的经营方向、竞争领域和重点项目上，集中“优势兵力”，让最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务，按照超过主要竞争对手的强度配置资源，投入经营资源要素，并将来自市场一线的竞争压力和企业目标压力层层传递到公司的各个部分，从而促成其在选定领域、方向和项目方面的竞争“优势”的突破。

最后，华为坚持以“小改变”成就大目标的“渐进式”创新方法。

华为公司虽然赞同创新变革是保持公司竞争力的关键，但不支持盲目创新，不把创新炒得太热，并且认为要把模仿引进和自主创新结合起来，做企业不是做科学研究，追求的是创造商业价值。

一方面，在企业技术乃至管理模式提高方面，为了缩小和竞争对手的差距，华为主张“拿来主义”的“请进来”战略，将购买核心专利和自主创新相结合，力图在产品的工程设计、工程实现方面有所突破创新。

另一方面，在支持员工创新方面，华为贯彻“小改进大奖励，大建议只鼓励”的方针，华为一直坚持通过持续改进、不断改良来推进变革创新而不是盲目变革、多头出击、“组织清洗”这种轰动式的创新。

华为公司反对员工心存高远地站在山顶上看未来，只要员工在岗位工作范围内不断有改进和提升，自觉弥补每个缺陷，而不是只提大的建议就能为公司做出重要贡献。

03

执两用中的“用”管理

理想主义可成为鼓舞公司前进的梦想，但这一梦想的实现则必须立足于“实用主义”的战略和行动。

华为公司长期坚守管理的实效原则。

在吸纳先进的管理理念和方法、创新战略经营方面，长期贯彻根据“司情”、目的与效果来选择和评价管理思想、技术和方法，不追求新颖时髦、特色个性的管理做法，更不随波逐流、“从众”经营。

以华为企业文化建设为例，华为不做“墙面企业文化”，而是请来专家在全公司范围内经过全体员工三年的长期争论和修改，最后形成了《华为基本法》。

这三年的起草争论的过程，也是企业文化的“内生”“塑造”和“内化”的过程。

《华为基本法》公布之时，企业文化已经在全体员工的精神和行为中扎根落地，真正使企业文化成为公司持久竞争力的核心能力。

其次，华为在企业经营的战略选择和组织管理完善上坚持“适用”的原则，从现实出发，“摸着石头过河”。

在研发创新方面，不追求为技术创新而创新，而是追求市场驱动的创新和领先对手“半步”的创新，只有“让客户惊叹，让对手信服”的研发创新才是华为“适用”的研发模式。

华为针对困扰电信运营商的多路线网络演进带来的多设备、多网络交叉运营的管理难题和成本攀升，在业界首创性推出SingleRAN解决方案，完美地解决了上述问题，并能实现面向未来网络发展的平滑演进。

方案一经推出即获得包括中国、比利时、拉美、加拿大、芬兰等国家和地区运营商的欢迎。

在市场开发上，华为公司的营销战略采用了“农村包围城市”的市场竞争模式：

规避国外品牌的竞争锋芒，通过农村、三四线城市、发展中国家等大品牌相对忽视的市场经营获得充足的资金流，然后投资于技术和产品突破，以反攻国外知名通信品牌占据的主流市场。

事实证明，这种商业战略非常有效：

1993~1997年，其国内营业收入连年翻番，从4.1亿元上升到50亿元，成为当时国内第一大通信设备公司；其海外经营自1996年开始起步，从举步维艰的几百万元，发展到2011年为超过140个国家和地区提供通信产品和解决方案。

又如华为的“压强管理”原则也是“适用”并“管用”的组织管理工具。

华为公司十分清楚，作为通信行业的后起之秀，无论是在品牌、技术还是人才方面，都无法和通信行业既有的跨国公司比拼。

公司在生产要素资源上更是捉襟见肘，要追赶这些领先企业并超过它们，光有“愿景”和梦想是不够的，为了能够和这些大牌公司直面竞争，就必须集中资源在某个领域以“雷霆万钧”之势获得“不对称”优势，从而建立自己在通信行业的竞争位势。

以在C&C08万门机上的开发为例，华为采取了“压强原则”，将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。

华为原本在2000门交换机的研发上落后于主要竞争对手，但通过在万门机上集合优势开发人员集中攻关，华为比竞争对手提前几个月开发出了功能和质量都得到有效保障的C&C08万门机，并利用这几个月的时间差打开了城市通信市场。