余世维|后疫情时代,用变革重塑企业口碑和竞争力


19世纪,殖民者的坚船利炮敲开了中国紧锁的大门,侵略和剥削不息。但正是殖民者的到来让大清帝国的统治被动摇,进而意识到自己的腐朽,危机感重重,于是尝试进行改革。对企业而言,想要突破发展瓶颈、摆脱危机,同样需要不断进行改革。正如巴尔扎克所说:“一切事物日趋完善,都是来自适当的改革。”

企业变革的背景通常有三种:一,竞争环境有了变化;二,游戏规则有了变化;三,公司发展有了变化。那么,企业变革的最终目的是什么呢?当然是为了提高竞争力,让自己不被取代。

就像英特尔和微软,大部分电脑上它们的标志,电脑广告中也常出现他们的名字。这不是因为他们给电脑制造商投了多么高昂的广告费,而是因为他们的产品已经成为业界标杆,别人无法替代。只要一提起电脑,就想到英特尔的处理器和微软的操作系统,这就是这两家公司的核心竞争力。

反观中国企业,中国曾一度被称为“世界工厂”,但实际上叫“世界加工厂”更恰当。中国制造业中,模仿多创新少,代工厂很多,会自主设计的少。所以在世界舞台上处于被动地位,一旦海外经济形势不好,就会陷入困境,这都是由于缺乏核心竞争力。

那么竞争力的核心又是什么呢?是更贴近用户。你的产品、服务再好,没有客户买单一样是一场空。不管产品研发,还是战略制定、行销运营,都应该把客户的满意度放在第一位。

著名零食品牌“三只松鼠”创立于2012年,短短几年,“三只松鼠”就将口碑做到极致,成为一个具有深度影响力的IP。“三只松鼠”的成功离不开对客户满意度的关注,在所有细节上都力图超越客户期望。

当客户第一次接触三只松鼠,会在第一时间留下难以磨灭的印象。客服以松鼠宠物的口吻来与顾客交流,顾客成了主人,客服成了宠物。于是,客服可以撒娇,可以通过独特的语言体系在顾客脑中形成更加生动的形象。这样的聊天方式,把整个交易的过程转化为一种互动化的戏剧性的沟通过程,给客户带来不少惊喜。又比如,三只松鼠会在包裹中放置一个0.18元的袋子,方便客户放果壳果皮等垃圾。虽然这增加了额外的成本,但是消费者会被这份细心和体贴所深深感动。那么企业该如何进行变革呢?

余世维|后疫情时代,用变革重塑企业口碑和竞争力

企业变革的形态也有三种:

第一种是被迫变革——被动地向行业的领导者学习,紧跟潮流;

第二种是预见变革——密切地注意社会的需求和动向,及时地做出改变;

第三种是创造变革——领导整个行业,制定规格,一直被模仿,从未被超越。

毫无疑问,“创造变革”是三种变革形态中最难实现又效果最好的。世界上的一流企业都是创造变革,制定规格,靠无可替代的产品或服务称霸一方。所以有句话说,一流企业定规格,二流企业弄品牌,三流企业搞服务,四流企业杀价格。

那变革是不是就意味着看到别人做得好就模仿?还是大刀阔斧,对之前建立起来的一切全盘否定?都不是!变革也要有序展开,首先要检讨企业本身文化的问题与不足,然后寻找改革的方向、重点与切入点,再按照优先顺序列出时间表。日本尼桑的转型变革就是一个经典案例。

1999年,雷诺收购了尼桑36.8%的股份时,尼桑实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务。新的管理层启动“尼桑复兴计划”,转型计划的主心骨集中在以下6个方面:1)根据公司的愿景设定切实的目标;2)成立跨职能的工作组,由其推动组织结构和业务流程的调整,以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为;3)通过详尽的分析,确认实现目标的行动步骤;4)管理流程上,高层领导广泛介入行动,以保证工作组更好地完成目标;5)根据目标建立严格的业绩评估,并对不足的表现做出迅速的反应;6)和雷诺结盟,获取宝贵的经验和规模效益。复兴计划实行两年后,公司恢复赢利,大规模降低了成本,阻止了在本土市场的份额下降。

对企业来说,变革可能是重生,也有可能是自我毁灭,是鸡汤还是毒药,就得看企业能否有顺应趋势的战略思路以及可落地的转型计划。后疫情时代,谁也无法在这场危机中置身事外,不是吗?

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